L’intensification des échanges commerciaux sur l’Internet, la vitesse et l’augmentation du nombre et du montant global des transactions, la chute des prix de vente de la plupart des produits, le sentiment d’immédiateté éprouvé par l’internaute, de plus en plus enclin à faire ses achats depuis son domicile, tout ceci ne pouvait se faire sans la mise en œuvre de nouvelles logiques de distribution. Conçu à l’origine comme une plate-forme d’échange et de diffusion de contenus scientifiques et informatifs, libres et gratuits, l’Internet a ainsi imposé un nouveau modèle économique et social, décuplant les effets de la division traditionnelle du travail dans l’économie capitaliste.

Ce modèle est d’une terrifiante simplicité : d’un côté, des cadres dirigeants et des programmeurs intéressés aux bénéfices par le biais des stock-options ; de l’autre, des manutentionnaires en situation de grande précarité, travaillant dans de vastes entrepôts proches des grands axes routiers, qui traitent les commandes et expédient quotidiennement des millions de colis, et des centres d’appel, localisés dans les pays en voie de développement, en charge de la relation client.

Les cadres des grandes sociétés de l’Internet, qu’ils appartiennent à la sphère du marketing ou à celle de la programmation informatique, sont les enfants chéris de cette nouvelle société. Généralement, leur rémunération est triple, composée d’une part fixe (salaire mensuel), d’une part variable (intéressement aux résultats) et d’une part différée (les fameuses stock-options), quand la société est cotée en Bourse. Ils ont généralement moins de trente ans lorsqu’ils font partie des services de recherche et de développement, un peu plus dans le cas des cadres administratifs et commerciaux. À titre d’exemple, un ingénieur employé par Amazon en charge du développement de la plate-forme perçoit, selon son expérience, entre 80 000 et 120 000 dollars par an ; même chose pour un analyste financier [1].

La masse de travailleurs précaires affectés aux entrepôts du commerce électronique à travers le monde ne bénéficie pas du même traitement : cadences de travail toujours plus élevées, droits sociaux réduits à la portion congrue, généralisation des contrats précaires et obstacles mis au développement des organisations syndicales se combinent avec des salaires souvent inférieurs au salaire horaire minimum garanti.

Des « associés » moins égaux que d’autres

Le cas d’Amazon est à ce titre emblématique. La firme, fondée par Jeff Bezos en 1995, avait été érigée en modèle de la nouvelle économie, peu avant l’explosion de la bulle spéculative sur les entreprises de l’Internet, en 2000. En 1999, Jeffrey Preston Bezos était même sacré « personnalité de l’année » par le très sérieux magazine Time. Bezos a la prétention de révolutionner les relations sociales au sein de l’entreprise, en même temps que le mode de fonctionnement économique de celle-ci. Le discours officiel est qu’Amazon n’a pas de salariés, seulement des « associés », puisqu’en principe tout employé recruté par la firme en CDI se voit aussi attribuer un certain nombre de stock-options. Cet intéressement aux résultats de l’entreprise suffirait à faire naître chez tous, du directeur commercial de la maison mère au chef de rayon de l’entrepôt du Bedfordshire, le sentiment de participer à un projet commun. Cette posture a d’ailleurs valu à Jeff Bezos une image médiatique de patron humain et compréhensif, de « Mr Nice Guy » [2], que la réalité des conditions de travail dans le secteur de la distribution de l’entreprise vient pourtant sérieusement écorner. Les internautes adeptes de l’e-shopping sont familiers de l’enseigne d’Amazon, vaste librairie en ligne à laquelle ils sont systématiquement renvoyés (les fameux « liens entrants » opèrent ici à plein régime) lorsqu’ils effectuent une recherche portant sur à peu près n’importe quel ouvrage. On connaît beaucoup moins en revanche la partie immergée de ce gigantesque iceberg, celle de la distribution. De fait, ce n’est qu’assez récemment que le grand public a pu avoir connaissance des conditions de travail dans les entrepôts de la firme. En décembre 2008, la journaliste Claire Newell, parvenue à se faire recruter comme intérimaire dans l’une de ces immenses plaques tournantes située à Bedfordshire, en Angleterre, livre une enquête qui fait grand bruit. Publié par le Sunday Times [3], le constat est édifiant, et l’article sera repris un peu partout dans le monde [4]. La journaliste infiltrée y décrit les cadences infernales, les objectifs quasi impossibles à atteindre, le contrôle exercé par des managers sourcilleux, mais aussi par un système de vidéosurveillance extrêmement sophistiqué. Dans cet entrepôt, les manutentionnaires parcourent chaque jour jusqu’à 22 kilomètres pour un salaire de 7,50 euros de l’heure, une partie de cette somme servant d’ailleurs à payer le transport pour atteindre un lieu de travail situé loin de toute agglomération. La journée de travail n’est interrompue que par deux pauses de 15 et 20 minutes ; aux cinq journées de travail hebdomadaire s’ajoute une « nuitée » obligatoire de 10 h 30, du samedi soir au dimanche matin. En outre, la direction alloue à chaque employé un quota fixe de six points ; chaque absence, même justifiée par un certificat médical, entraîne le retrait d’un point. Au bout de six points, c’est la porte. Sans surprise, peu de citoyens anglais acceptent de telles conditions de travail. La plupart des manutentionnaires sont donc des ressortissants de pays d’Europe de l’Est, qui espèrent ainsi obtenir une prolongation de leur permis de séjour. Un intérimaire britannique confie d’ailleurs à Claire Newell : « “Ces pauvres diables”, qu’est-ce qu’ils endurent ! » Il ajoute : « Jamais plus je ne regarderai Amazon de la même manière ».

Inutile de préciser que, face à ces conditions de travail, les employés extrêmement précarisés d’Amazon sont à peu près dépourvus de tout moyen de faire entendre leurs revendications. C’est aussi le cas des salariés peut-être un peu mieux lotis des services clients du groupe, qui, en tant que titulaires de CDI, possèdent des actions dans l’entreprise. Dès lors, puisqu’ils en sont « propriétaires », comme aime à le dire son fondateur Jeff Bezos, nul besoin pour eux d’en passer par une quelconque action collective pour faire entendre leur voix. C’est en se fondant sur ce principe qu’en 2000, le groupe de Jeff Bezos s’efforça d’empêcher la création du tout premier syndicat de l’économie numérique américaine, au sein du service clients de sa maison mère, à Seattle.

Au premier trimestre 2000, le chiffre d’affaires d’Amazon était en recul de 17 % (soit 99 millions de dollars de perte). Pour faire face à cette situation, le siège avait imposé un plan de rigueur au sein de l’entreprise, tout en demandant des augmentations très importantes de productivité dans ses entrepôts. Parallèlement, des services entiers, basés à Seattle, étaient délocalisés en Inde (plateaux d’appels) et au Dakota du Nord. Dans ce contexte, les employés de Seattle, et en particulier ceux du service clients, soutenus par deux syndicats américains, WashTech (Washington Alliance of Technological Workers [5]) et le POF (Prewitt Organizing Fund), initièrent un mouvement de recrutement et d’organisation collective, dans la perspective de négociations avec la direction du groupe. Or, pour Jeff Bezos, on l’a vu, la pratique syndicale est tout à fait inutile au sein d’Amazon, puisque, par le biais de l’intéressement (les stock-options), « chacun (...) peut [y] exercer à tout moment son droit à soulever des questions et des préoccupations liées au lieu de travail ».

Très vite, un certain nombre de décisions furent prises qui ne laissèrent guère planer de doute sur les intentions de la direction. Les cadres de Seattle reçurent tout d’abord par e-mail l’instruction de prévenir les activistes des risques liés au développement de toute activité syndicale : « Informez les représentants du personnel des inconvénients inhérents à la syndicalisation, notamment les grèves et la gestion des piquets de grèves, les amendes, les cotisations. ». Des réunions se tinrent, où chacun était fermement convié – quitte à prendre sur ses jours de congé – pour s’entendre exposer, sans possibilité de discussion, tous les maux du syndicalisme. Bientôt, les stands installés par les représentants du personnel dans la cafétéria furent interdits au motif qu’ils violaient le règlement sur le prosélytisme – tandis que d’autres stands faisant la publicité d’actions culturelles étaient, quant à eux, parfaitement tolérés. Puis les premières rumeurs de licenciements commencèrent à circuler, jusqu’au début de l’année 2001 où, sur les 1 300 suppressions d’emplois décidées par la firme, 850 affectèrent le centre de Seattle, sans aucun critère objectif pour l’expliquer [6]. Le but était clairement d’étouffer dans l’œuf toute velléité d’organisation sociale du travail. Velléités vraisemblablement couronnées de succès, puisque, dix ans plus tard, aucune activité syndicale n’est attestée chez Amazon États-Unis.

Avec une hypocrisie caractéristique de la novlangue capitaliste, la direction d’Amazon se refuse à désigner ces travailleurs comme des « employés », préférant, dès lors que l’ensemble du personnel de la société est censé posséder des stock-options, le terme d’« associés ». Non seulement les cadres dirigeants un peu partout dans le monde, mais aussi les manutentionnaires des entrepôts du Bedfordshire, les employés du service clients de Seattle et tous les salariés de la firme sont donc les associés du fondateur Jeff Bezos ; ils travaillent, comme lui, au succès d’Amazon, et doivent tirer fierté de participer au rayonnement de l’entreprise [7]. Pourtant, tous les « associés » d’Amazon ne sont pas égaux, même en matière d’intéressement : en 2004, lorsque sa filiale française met en œuvre un plan social de grande ampleur, la plupart des employés remerciés constatent que, grâce à un savant montage, ils sont dans l’impossibilité de liquider leurs stock-options pour en récupérer la contrepartie financière [8]. Le vernis du discours fondateur d’Amazon (une entreprise caractérisée par la participation de tous à l’activité et aux bénéfices, des conditions de travail décontractées, amicales et stimulantes, etc.) n’aura donc pas mis très longtemps à craquer, comme le constate d’ailleurs dès 2001 Marcus Courtney, l’un des fondateurs de WashTech : « C’était l’exemple-à-suivre.com, le lieu où il fallait travailler, où il fallait être. Aujourd’hui, c’est la compétition avec les travailleurs indiens pour les postes. C’est la “Silicon jungle” ».

Logistique et distribution : le silence des entrepôts

L’exemple d’Amazon n’est pas isolé. La firme de Jeff Bezos n’est que l’archétype des nouvelles formes d’exploitation que recouvre l’Internet. Les usagers de l’Internet ont d’ailleurs du mal à se figurer qu’au-delà de l’écran, des hommes et des femmes bien réels enregistrent et assurent la préparation et la livraison de leurs commandes, répondent à leurs demandes d’assistance en ligne, etc. De façon générale, les « travailleurs de l’Internet » forment une masse invisible, paupérisée, retranchée dans des entrepôts placés sous vidéosurveillance, mais à l’abri des regards extérieurs. Mener l’enquête dans de tels endroits est une tâche difficile et l’information sur les conditions de travail de ces lieux est rare, mais chaque fois qu’à la faveur de mouvements sociaux encore embryonnaires, elle parvient à filtrer, elle donne à voir une réalité peu amène. Et la France n’y fait pas exception.

Le 13 mai 2008, une centaine d’employés de CDiscount, sur les 800 que compte le groupe, se mettent en grève, en Gironde. La plupart sont caristes et préparateurs de commandes. Ils souhaitent notamment bénéficier de temps de pause plus longs alors qu’il leur arrive, « l’hiver, de travailler dans les entrepôts par des températures négatives, sans pouvoir prendre de boissons chaudes » [9]. L’immense majorité d’entre eux ne gagnent pas plus que le Smic, même après plusieurs années d’ancienneté. Au bout de dix jours à peine, les salariés doivent interrompre le mouvement sans avoir obtenu la moindre avancée, parce qu’ils ne peuvent plus tenir financièrement1 [10].

En décembre 2009, une grève touche l’entrepôt principal d’Amazon France, près d’Orléans. Les syndicats s’insurgent contre le fait que plusieurs salariés ont été licenciés pour « insuffisance professionnelle » depuis le début de l’année ; l’approche des fêtes de fin d’année a entraîné le doublement des effectifs grâce au recrutement d’intérimaires. « L’ambiance est actuellement très tendue, commente un responsable de Force ouvrière. Pour faire face à l’afflux des commandes, on nous demande des objectifs que l’on ne peut pas atteindre » [11]. Les revendications des grévistes – ceux des salariés qui bénéficient de contrats à durée déterminée – sont simples : hausse des salaires, possibilité d’un treizième mois, tickets restaurants et primes d’équipe, et augmentation de 10 minutes du temps de pause quotidien. Devant la difficulté de mobiliser les intérimaires [12], la grève prendra rapidement fin sans que la direction n’ait eu à faire la moindre concession.

Ces divers mouvements de grève ne doivent pas être traités comme des cas isolés. Cadences infernales, salaires minima, contrats précaires, fragilisation des droits sociaux et syndicaux : le commerce sur l’Internet est un secteur économique fortement concentré, animé pour l’essentiel par quelques groupes d’envergure nationale ou internationale, placés dans une situation de concurrence accrue ; ces firmes tentent donc, par tous les moyens, de réduire le coût d’une main-d’œuvre encore indispensable tout en augmentant son volume d’activité. Tâche en partie facilitée par l’isolement des travailleurs au sein de grands entrepôts, eux- mêmes situés à l’écart des grands centres urbains et par l’ignorance publique et l’indifférence médiatique à l’égard de leur situation. Ignorance et indifférence encore plus grande lorsqu’il s’agit de services sous-traités et délocalisés à l’étranger comme les plates-formes téléphoniques dédiées à la « relation clients ».